13.05.2009
12:00

Частичное невыполнение докризисной стратегии позволило ОТР Bank (Украина) увереннее жить во время кризиса

Анастасия УЖ

В интервью Контрактам Дмитрий Зинков, глава правления ОТР Bank (Украина), рассказал о том, что:
1) невыполнение намеченной стратегии иногда полезно
2) в кризис банк должен помочь выжить не только себе, но и клиенту, иначе не выживет никто
3) финсистема начнет восстанавливаться тогда, когда обанкротится первый банк

Изменилась ли стратегия ОТР Bank в кризисных условиях?
— Частично. Мы развивали ОТР Bank как универсальное финучреждение, ориентированное на три сегмента: корпоративных клиентов, розницу, малый и средний бизнес. И сегодня продолжаем идти по тому же пути — он оказался верным. Диверсификация портфеля — сильная сторона банка, так как разные сегменты ведут себя по-разному, и хотя доходы сегодня изменились у всех, в целом именно такая композиция обеспечивает финансовую устойчивость во время кризиса. Изменился подход к завоеванию рынка. Год назад мы активно кредитовали, ориентируясь на ресурс, привлеченный на внешних рынках, активно открывали новые отделения. Сегодня мы заморозили развитие филиальной сети на отметке в 200 точек. До масштабов ближайших конкурентов дорасти не успели и этому рады, так как с 200 точками продаж мы оказались в лучшем положении, чем наши конкуренты с 1000. Сегодня 200 — это лучше, чем 1000 — содержать легче. Поэтому можно сказать, что невыполнение намеченной стратегии сыграло нам на руку.

Другие банки развивались по тому же принципу, но их это не спасло.
— Нет, большинство других финучреждений развивало розницу, а мы — универсальность. У нас не было цели «розница любой ценой». ОТР Bank стремился к сбалансированному портфелю, к пропорциям 40/40/20, где 40% — корпоратив, 40% — ретейл и 20% активов — малый и средний бизнес. Мы добились того, что сегодня корпоративный портфель у нас — 43%, ретейл — 40%, МСБ — 17%. То есть мы очень близки к той гармонии, которая заложена в учебниках по банковскому делу — 40/40/20. Стратегия привлечения ресурсов за рубежом в больших объемах и в меньшей степени привлечение вкладов населения, как ни странно, оказалась удачной, потому что при массовом бегстве вкладчиков мы не почувствовали потери ликвидности. Но в долгосрочной перспективе эту стратегию надо менять. Доверие украинцев к отечественной банковской системе восстановится быстрее, чем интерес западных инвесторов к Украине. Поэтому мы намерены активнее работать на рынке привлечения вкладов, предлагая вкладчикам хорошие условия.

Нужно ли вам менять стратегию банка, чтобы удержаться на плаву?
— Удержаться на плаву — это не стратегия. Это тактика. А стратегия звучит так: мы верим в будущее Украины, и наш акционер уверен, что после кризиса наступит быстрый выход из него. Исследования и опыт других рынков показывают, что те страны, которые резко «падают» в кризис, потом быстрее других поднимаются. И мы свой сценарий базируем на уверенности, что Украина сейчас «провалилась» ниже других, но поднимется быстрее. В этом уверен наш акционер. Поэтому одним из первых объектов инвестиций материнского банка стала именно украинская «дочка». Сегодня мы полностью выполнили план капитализации финучреждения: инвестировано 800 млн грн в уставный фонд $50 млн субординированного займа в капитал второго уровня, в резервный фонд банка реинвестирована прибыль 2007 года — 200 млн грн и прибыль за 2008 год — 76,6 млн грн. В результате показатель адекватности нашего капитала значительно превышает регулятивную норму и достигает 15,24%.
Что касается тактики, то она такова: сохранить ликвидность, обеспечить' своевременное выполнение .всех обязательств, грамотно управлять рисками и находить компромиссы с клиентами, чтобы «не перекрыть кислород» им. Останутся живы клиенты — останется жив и банк. Мы намерены вместе с ними пережить кризис, остаться в Украине и стартовать с лучших позиций, чем до кризиса.

Реструктуризация кредитов является частью стратегии клиентских отношений? Не боитесь, что у клиентов нет стратегии «пережить кризис вместе с банком», и они решат, что это возможность не платить?
— Некоторые заемщики действительно восприняли эту программу как социальный шаг банка: не хочешь — не плати. Естественно, они ошибаются. Задача ОТР Bank — снизить нагрузку, выросшую из-за повышения курса доллара. То есть в первую очередь эта программа для тех, кто брал кредиты в иностранной валюте — их платеж в гривне мы доводим до докризисного уровня. Но некоторые клиенты сегодня не могут выплачивать кредит не только из-за роста курса, но и, например, из-за потери источника доходов. Тогда мы анализируем каждый отдельный случай и предоставляем более глубокую реструктуризацию в зависимости от ситуации. Но только в том случае, если заемщик готов работать с банком открыто! Если же клиент хочет воспользоваться этим предложением для того, чтобы обмануть банк, ничего не получится. Приятно, что добросовестных заемщиков все-таки больше. Сегодня более 90% из тех, кто обратился за реструктуризацией, ее получают. Ну а те, у кого слова не подтверждаются делом, получают отказ.

По каким признакам мы поймем, что кризис заканчивается?
— Таким признаком станет многомесячная тенденция возвращения денег в финучреждения. Если я увижу, что в мае, июне и июле люди открывают депозиты, то с уверенностью скажу: «Кризис прошел!» Но это не все. Следующим верным знаком станет восстановление кредитования экономики банками. Для этого нужно возобновление подпитки банковской системы ликвидностью со стороны НБУ.
Плюс — должна пройти государственная рекапитализация хотя бы одного банка, причем успешно. И в то же время хотя бы один из банков, которому государство не решится дать деньги, должен оказаться в процессе ликвидации, а Фонд гарантирования вкладов должен выплатить его вкладчикам депозиты. Комбинация этих двух событий — рекапитализация и ликвидация с последующей выплатой — станет для меня третьим сигналом об окончании кризиса.